Cross selling y performance

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Hace un tiempo comentábamos un artículo de McKinsey que analizaba cómo los call centers inbound que una década atrás eran considerados centros de costos por la mayoría de las compañías, hoy generan el 25% de los nuevos ingresos de algunas tarjetas de crédito y hasta el 60% en el caso de ciertas Telcos.

Aquel artículo concluía que algunas industrias no exploran demasiado la posibilidad de convertir en ventas las llamadas que solicitan información o resolución de algún problema, y que el sector bancario era el ejemplo más claro de esto. No lo hacían por temor a que estos intentos de venta se percibieran negativamente.

La investigación concluía que cuando el cliente recibe un servicio que alcanza o supera sus expectativas está dispuesto a escuchar ofertas.

Ahora bien, ¿qué implica a nivel operativo que una empresa decida incorporar la venta al servicio de atención al cliente? Esto es precisamente lo que analizan exhaustivamente Mor Armony y Itay Gurvich, en este paper académico publicado por la escuela de negocios de la Universidad de Stanford.

Los autores destacan que una consecuencia inmediata de la incorporación del cross selling claramente es el aumento de tiempos de gestión. A menos que los niveles de personal se ajusten, inevitablemente se degrada el nivel de servicio en términos de tiempo de espera experimentado por el cliente.

La pregunta clave que motiva la investigación podría formularse en estos términos: ¿cuántos representantes son necesarios y cuándo se debe ejercer la venta cruzada de manera tal que maximice el beneficio esperado por la empresa, manteniendo al mismo tiempo el objetivo de nivel de servicio establecido?

La propuesta de los investigadores para este dilema operativo –ampliamente desarrollado en el paper citado- es tener en cuenta este proceso desde el momento mismo que se determina el staffing; establecer un nivel de prioridad por el cual la venta cruzada sólo se ejerce cuando el número llamadas está por debajo del umbral determinado; y asumir que no todos los clientes son candidatos de cross-selling.

“Nuestra principal conclusión es que un control de prioridad, a partir del cual se ejerce la venta cruzada sólo si el número de personas que llaman está por debajo de cierta línea, es asintóticamente óptimo la mayoría de las veces”.

Otra interesante conclusión es que la incorporación del cross selling a un centro de llamadas de servicio puede, en definitiva,  mejorar la experiencia general del cliente y no sólo los ingresos de la empresa.

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