¿Colaboración desequilibrada?

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plugsLa colaboración conquistó el ámbito laboral. Hoy el trabajo en equipo se considera la clave del éxito organizacional en cualquier tipo de industria. Podemos decir que forma parte del credo de todo líder empresario que se precie. Y de un modo consecuente, en las últimas décadas el tiempo dedicado a realizar actividades de colaboración e ha disparado en un 50% o más.

Sin embargo, cuando el consumo de un recurso valioso se incrementa de esta manera, surgen algunas preguntas. ¿Cuánto tiempo pasa la gente en reuniones, al teléfono, o respondiendo el correo electrónico? ¿Cuánto tiempo queda para el   trabajo crítico cada uno debe completar por su cuenta? ¿El espíritu colaborativo no está deteriorando en última instancia el desempeño?

“Lo que comenzó como un círculo virtuoso pronto se convierte vicioso. Los empleados que más colaboran, se convierten en cuellos de botella institucionales. Y están tan sobrecargados que ya no son personalmente eficaces”, dice el profesor de management Rob Cross en este artículo de la Harvard Business Review.

Cross distingue tres tipos de recursos de colaboración que los empleados tienen para crear valor: informativos, sociales y personales. Los recursos de información son los conocimientos y habilidades, experiencia que puede ser transmitida y registrada. Los recursos sociales implican la posición en una red, que se puede utilizar para ayudar a colegas a colaborar mejor unos con otros. Finalmente, los recursos personales son el tiempo y la energía propia de cada empleado.

El tema es que estos tres tipos de recursos no son igualmente eficientes. Mientras que los recursos informativos y sociales pueden ser compartidos sin que “se agote el suministro” del colaborador, el tiempo y la energía de un empleado individual son limitados, por lo que cada solicitud de colaboración deja menos recursos disponibles para el propio trabajo de esa persona.

Cualquier esfuerzo por aumentar la eficiencia de la colaboración en una  organización, asegura Cross, debe comenzar con una comprensión de la oferta y la demanda existente. Y una vez que se tiene claro este panorama, es recomendable impulsar algunas acciones:

Fomentar el cambio de comportamiento: enseñar a los ayudantes más activos y sobrecargados cómo filtrar y priorizar solicitudes. Darles permiso para decir que no. Animarlos a presentar a otra persona cuando sea necesario.

Accesibilidad de recursos: aprovechar al máximo la tecnología y el espacio físico para que el acceso a los recursos informativos y sociales sea lo más transparente posible. Es aconsejable proponer a los empleados que para faciliten colaboraciones cara a cara breves e improvisadas. Esto resulta en un intercambio más eficiente de los recursos.

Cambios estructurales: Evaluar de manera constante cuándo cambiar los poderes de decisión de las personas más colaboradores de la red para maximizar, de este modo, la eficiencia de las acciones de colaboración emprendidas.

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