En un estudio de Manpower publicado en 2010 apareció un dato preocupante aunque tal vez no muy sorprendente: el 75% de los empleadores dicen que su negocio no tiene una política formal de capacitación para los empleados sobre el uso adecuado de los sitios de redes sociales en el trabajo. La investigación se realizó sobre una muestra interesante: 34.000 empresas en 35 países.

Este número probablemente haya cambiando un poco últimamente, porque como señala claramente Jeremiah Owyang en este artículo, la adopción de una estrategia en redes sociales por parte de las empresas sigue aumentando, de hecho en muchos casos diferentes unidades de negocio de una misma compañía despliegan sus propios esfuerzos sin esperar autorización, si están listas o si no lo están.

Y es por eso que hoy una de las prioridades es desarrollar un modelo de gestión de estos nuevos medios, un modelo que permita definir una estrategia para una variedad de unidades de negocio a fin de reducir costos, aumentar la eficiencia y proporcionar  estandarización.

Otro estudio, esta vez de Gartner, señala algunas consecuencias de estos esfuerzos a veces descordinados: “muchas iniciativas las están llevando a cabo los departamentos de marketing de las empresas como un ejercicio de gestión de la marca, por ejemplo para tener presencia en Facebook o Twitter. Sin embargo, los clientes inteligentes están aprendiendo que los empleados que gestionan las interacciones a través de estos canales también pueden dar servicio al cliente, a veces más rápido que los canales formales del centro de contacto”.

Gartner señala que esta “puerta trasera del servicio al cliente” rápidamente dejará de ser una excepción y que en consecuencia será necesario estandarizar este proceso para que pueda escalar a un uso más amplio.

Volviendo a Jeremiah Owyang, el analista afirma que las empresas se están dando cuenta que social media es un canal horizontal que abarca todas las areas de la compañía y que muchas lo están gestionando con un modelo Hub and Spoke (ver imagen) para asegurase algunos de los siguientes puntos:

-Consistencia: coordinar esfuerzos para ofrecer a los clientes una experiencia social consistente.

-Coordinación: establecer lineamientos, políticas y procesos, para facilitar el aprendizaje, la educación y la investigación en tiempo real.

-Eficiencia: a medida que más unidades de negocio se involucran los costos aumentan y es por eso que un enfoque centralizado se impone como una necesidad del negocio.

Hace un tiempo comentábamos un artículo de McKinsey que analizaba cómo los call centers inbound que una década atrás eran considerados centros de costos por la mayoría de las compañías, hoy generan el 25% de los nuevos ingresos de algunas tarjetas de crédito y hasta el 60% en el caso de ciertas Telcos.

Aquel artículo concluía que algunas industrias no exploran demasiado la posibilidad de convertir en ventas las llamadas que solicitan información o resolución de algún problema, y que el sector bancario era el ejemplo más claro de esto. No lo hacían por temor a que estos intentos de venta se percibieran negativamente.

La investigación concluía que cuando el cliente recibe un servicio que alcanza o supera sus expectativas está dispuesto a escuchar ofertas.

Ahora bien, ¿qué implica a nivel operativo que una empresa decida incorporar la venta al servicio de atención al cliente? Esto es precisamente lo que analizan exhaustivamente Mor Armony y Itay Gurvich, en este paper académico publicado por la escuela de negocios de la Universidad de Stanford.

Los autores destacan que una consecuencia inmediata de la incorporación del cross selling claramente es el aumento de tiempos de gestión. A menos que los niveles de personal se ajusten, inevitablemente se degrada el nivel de servicio en términos de tiempo de espera experimentado por el cliente.

La pregunta clave que motiva la investigación podría formularse en estos términos: ¿cuántos representantes son necesarios y cuándo se debe ejercer la venta cruzada de manera tal que maximice el beneficio esperado por la empresa, manteniendo al mismo tiempo el objetivo de nivel de servicio establecido?

La propuesta de los investigadores para este dilema operativo –ampliamente desarrollado en el paper citado- es tener en cuenta este proceso desde el momento mismo que se determina el staffing; establecer un nivel de prioridad por el cual la venta cruzada sólo se ejerce cuando el número llamadas está por debajo del umbral determinado; y asumir que no todos los clientes son candidatos de cross-selling.

“Nuestra principal conclusión es que un control de prioridad, a partir del cual se ejerce la venta cruzada sólo si el número de personas que llaman está por debajo de cierta línea, es asintóticamente óptimo la mayoría de las veces”.

Otra interesante conclusión es que la incorporación del cross selling a un centro de llamadas de servicio puede, en definitiva,  mejorar la experiencia general del cliente y no sólo los ingresos de la empresa.

De acuerdo con un reciente sondeo de la consultora TNS Argentina, el 85% de los argentinos declara que hoy en día sus derechos de consumidor se respetan poco o nada. Esta percepción es compartida por todos los segmentos sociodemográficos, aunque no todos toman cartas en el asunto.

TNS indagó la evolución histórica de esta percepción, preguntando a los encuestados si consideran que estos derechos se respetan más o menos que 10 años atrás. Los resultados indican que 4 de cada 10 piensan que se respetan menos, mientras que 2 de cada 10 consideran que hoy se respetan más. En tanto, 3 de cada 10 aseguran que la situación no ha cambiado.

Ahora bien, ¿qué hacen los clientes cuando enfrentan estas situaciones? 2 de cada 10 declara haber realizado alguna queja en comercios o empresas de servicios. Según el informe, TNS registra un aumento importante de estos reclamos entre las personas de nivel socioeconómico alto (30% vs. 21% en la clase media y 12% en la baja) y en Capital Federal (28% vs. 19% en Gran Buenos Aires y 13% en el Interior).

Pero la investigación, además, indagó si más allá de las quejas formales, los clientes castigaron o no a estas empresas, ya sea no consumiendo más o hablando mal de ellas. Tal vez sea previsible aunque siempre es relevante la constatación: el 21% manifestó haber realizado este tipo de acciones.

Una cifra que también crece de manera significativa en el nivel socioeconómico alto y entre los residentes de la Capital Federal: en ambos segmentos son 4 de cada 10 las personas que declaran haber castigado a una empresa por un mal servicio.

¿Coinciden estos indicadores con la realidad de su centro de contacto?

Durante los últimos 7 años muchos clientes llamaron al servicio técnico de Toyota porque sus autos se aceleraban de repente. Y a todos se les decía que el problema era la alfombra del conductor, que por favor la quitaran. Hoy se sabe que lo que supuestamente era un tema de calidad, en realidad era una falla de seguridad grave que hasta causó algunas muertes.

El defectuoso pedal del acelerador de varios modelos, una autoparte fabricada en la República Checa, ocasionó una de las retiradas de productos más grande de las historia, alrededor de 8 millones de unidades en todo el mundo. Y golpeo duramente el corazón de una marca construida alrededor de conceptos como calidad, durabilidad y confiabilidad.

Por supuesto Toyota hizo varias cosas para calmar a los consumidores. Un website especial con toda la información sobre los modelos que podrían tener problemas, avisos en televisión, pedidos de disculpas de los directivos de la compañía en YouTube y los principales medios de prensa.

Así y todo, varios analistas consideran que Toyota se manejó mal durante la crisis. Entre los principales puntos criticados, EthicalCorp.com destaca los siguientes:

-No aceptaron la crisis rápidamente. La empresa tuvo fuertes indicios de que existían fallos mecánicos serios bastante antes de iniciar la retirada de los modelos afectados.  Dieron la impresión de que fueron “arrastrados a la acción”.

-No fueron más allá de la evidencia y retiraron todos los productos que podrían estar afectados, aún cuando las probabilidades fueran bastante bajas. La extensión de la retirada al modelo Prius ocurrió luego de que los rumores se extendieran a nivel global.

-No comunicaron preocupación ni bien estalló la crisis. Las disculpas llegaron demasiado tarde y de manera descoordinada. Por ejemplo, actuó primero la filial de Estados Unidos que la casa matriz en Japón.

“Un requisito clave para el manejo de una crisis es lograr un estrecho contacto con lo que está ocurriendo sobre el terreno, estableciendo fuertes corrientes de información. Precisamente el mismo enfoque que en tiempos menos tensos, lo que evita que la crisis ocurra en absoluto”, concluye el artículo de EthicalCorp.

Esto es lo mismo que decir que más allá de los procedimientos de control de calidad -y esto Toyota seguramente lo aprendió para siempre- nunca hay que dejar de prestar atención a lo que dicen los clientes.

En un post que no tiene desperdicio, Dave McClure revela que el problema número uno de PayPal (servicio de pagos online), y también el más costoso, es que los usuarios olvidan sus contraseñas.

“PayPal es una de esas clásicas historias de crecimiento viral, sin embargo, también experimentó un crecimiento viral en el servicio al cliente; en un punto 2 de cada 3 empleados trabajaban en customer service“, comenta McClure que conoce bien estos temas por haber integrado la compañía en sus inicios.

Esto viene a cuento de que McClure cree que si hasta ahora el dominio de Google determinó que la monetización de muchos emprendimientos en Internet fuera la venta de publicidad por CPM o CPC, esto estaría cambiando gradualmente hacia un ecosistema de transacciones de bienes físicos y digitales y suscripciones pagas a diferentes servicios.

¿Pero cómo podrá desarrollarse un modelo de negocios transaccional si los usuarios no pueden recordar las contraseñas de los medios de pago? Bueno, McClure piensa que los mecanismos de pagos estarán asociados a servicios que los clientes utilizan muy a menudo, tan a menudo como para no poder olvidar cómo acceder a ellos. Redes sociales, e-mail, mensajería instantánea, sitios de música y entretenimiento.

El problema es que estas empresas que en teoría administrarán la billetera digital no tienen precisamente la mejor reputación en customer. De hecho no es un área en la que inviertan demasiado, por lo menos hasta el momento. A los servicios gratuitos que ofrecen los soportan automáticamente.

¿Pero una lista de preguntas frecuentes o un foro le inspirará confianza al usuario cuando tenga que desembolsar su dinero? “No” es la respuesta más probable. Y tal vez cuando estas nuevas compañías tengan que aprender algunas cosas de las anticuadas tarjetas de crédito, el problema se convierta en una gran oportunidad para los tercerizadores de servicios.