La problemática del customer service causa dolores de cabeza no solo a los clientes, sino también a los altos ejecutivos de las compañías. Sobre todo desde que los nuevos canales de relacionamiento amplifican la velocidad y el impacto de las quejas de los clientes. De esto se trata un muy interesante artículo publicado en la última edición del McKinsey Quarterly, escrito en colaboración por John Devine, Shyam Lal y Michael Zea.
Los autores destacan que algunas organizaciones están haciendo progresos en el diseño y prestación de servicios, al centrarse más cuidadosamente en lo que denominan “el lado humano del customer”. Empresas que logran reducir costos en un 10% o más, a la vez que mejoran la satisfacción del cliente hasta en un 30%.
A partir de conocer de cerca la experiencia de varias compañías de diferentes segmentos, Devine y sus colegas definieron tres preguntas que directores y ejecutivos deberías hacerse a sí mismos antes de introducir nuevos servicios o chequear los ya existentes.
1- ¿Qué tan humano es nuestro servicio? ¿Por qué será que al diseñar un servicio no se tienen en cuenta principios bien conocidos de la psicología y las ciencias de la conducta? Principios que ayudan a determinar qué cosas motivan y que cosas irritan a los clientes.
Por ejemplo, una empresa de cable detectó que los mayores problemas ocurrían al contratar el servicio. Los clientes se predisponían mal porque tenían que soportar tiempos muertos mientras les realizaban una evaluación crediticia. Solamente con realizar el scroring en paralelo, de fondo digamos, mientras el operador ofrece información sobre el servicio y finalizando con una sorpresa (un cupón para un producto gratuito), revirtieron una bien ganada mala fama.
2- ¿Y qué tan económico es? En la práctica, señalan los investigadores, la sintonía entre nivel de servicio, ingresos y costos, es compleja. “El desafío es desarrollar una visión integrada a través de una serie de puntos de contacto con el cliente. Las herramientas que permiten determinar la sensibilidad de los clientes a los cambios de servicio, son un buen lugar para empezar”
Esta vez, el caso ejemplificador es el de una empresa de tecnología cuyo equipo de ventas descubrió que sutiles variaciones en el nivel de servicios eran aceptadas por sus clientes. Es decir, que ante determinadas situaciones –claramente no la entrega de un producto- sus clientes estaban dispuestos a esperar hasta una semana para recibir respuesta a las consultas realizadas.
3-¿Nuestra gente puede escalarlo? Invertir tiempo y esfuerzo en entender al cliente no debería significar olvidar al operador, el otro ser humano involucrado. Sin dudas, las empresas obtienen una gran ventaja cuando diseñan procesos de servicio que una fuerza laboral ampliamente distribuida es capaz de adoptar, comprender, automatizar y ejecutar.
Pero lograr que los servicios sean escalables, señalan, implica algo más que estandarizar procesos: las empresas deben asegurarse de que sus empleados tienen la capacidad de organización necesaria para llevar a cabo las tareas involucradas.
Para finalizar, dos conclusiones de Devine, Lal y Zea:
“Las mejores empresas que hemos estudiado establecen equipos con una rotación multi-funcional para examinar los servicios clave de forma periódica. Los equipos más exitosos incluyen una gama de roles que va desde televendedores y gerentes de marketing hasta psicólogos”
“A medida que más datos de los clientes estén disponibles, algunas empresas están invirtiendo en herramientas para comprender las interacciones y preferencias de canales a un nivel mucho más detallado. Al centrarse en la naturaleza end-to-end del servicio, pueden detectar problemas y rediseñar más rápidamente y con éxito”.
