La peor atención que recibí fue de una empresa proveedora de Internet. En una oportunidad llame para pasar de 3 megas a 5 megas wi-fi porque había una promoción. Supuestamente en el lapso de 4 días tenía que venir un técnico a entregarte el modem wi-fi. Eso nunca paso, y como si fuera poco me cortaron Internet durante un mes y nunca me trajeron el modem.  Además durante una semana se cambio mi número de teléfono! Yo llamaba todos los días para reclamar y me contestaban que no sabían que había pasado y me decían: “no la puedo ayudar señora” ¿Y si no me podes ayudar vos quién? ¿El chapulín colorado? La peor llamada fue una que me pasaron como por 5 personas, a las cuales tuve que repetir todos mis datos, casi casi hasta el grupo sanguíneo, y todas respondieron con un “no sé qué pasa con su línea”.

La mejor atención que recibí fue en HP. Los chicos que te atienden son divinos, y además tienen todo una guía de pasos muy protocolar para ayudarte a solucionar tus problemas. Yo llamé porque me funcionaba mal una impresora y el chico que me atendió no solo tenía muchísima cordialidad y amabilidad, sino que además te explicaba hasta las cosas más básicas, para que vos lo puedas ir siguiendo paso a paso. Se tomó todo el tiempo del mundo en ayudarme hasta que se solucionó el problema y la impresora volvió a imprimir bien! Me pareció muy buena la atención, además después te hacen un seguimiento por mail, para chequear que siga andando bien el equipo.

Manuela, 28 años, fotógrafa y estudiante de psicología

Tuve la fortuna de ser invitado por la Asociación Colombiana de Contact Center & BPO al evento de condecoración del Alcalde de la Ciudad de Manizales por su importante aporte a la industria de contact center en Colombia.

Con este destino me tomé un vuelo de Buenos Aires a Bogotá y de Bogotá hacia la ciudad de Manizales el Domingo 18 para estar a las 10hs del Lunes 19 en el Evento.

Como decía mi padre : “¿Vos creías que era fácil?” (solía hacerme esta pregunta cuando me veía lidiar con mis hijos siendo muy pequeños, sin embargo en esta oportunidad aplicó a esté viaje) Efectivamente no fue fácil, primero tuve que sortear migraciones, el retiro de mi equipaje, la aduana y el trámite de check in de la conexión a Manizales en tiempo record para evitar perder el vuelo, ya que el avión de Buenos Aires a Bogotá llegó con dos horas de retraso. Por fin, ya en el avión, el piloto nos advirtió que por las condiciones del tiempo y la topología del aeropuerto de Manizales el aterrizaje no estaba garantizado (confieso que sus palabras me intranquilizaron un poco pero como las puertas del avión ya estaban cerradas.. no había ninguna decisión que tomar!).

Supe más tarde que el piloto había hecho bien en advertirnos ya que a los 40 minutos de vuelo y luego de algunos intentos de aproximación a la pista nos informó que el vuelo sería redirigido a la ciudad de Pereira, cuyo aeropuerto presentaba mejores condiciones para el aterrizaje. Las nubes, la lluvia y las montañas fueron el marco del arribo.

Pereira se encuentra a solo 62 KM de Manizales y los organizadores del evento enviaron un taxi para el traslado al destino final. Por su chofer pude enterarme que la ciudad de Manizales había recibido en el último tiempo un duro trato por parte del clima, dejándola con sus vías de comunicación (aeropuerto y rutas terrestres de acceso) muy deterioradas. Durante el recorrido vi varios derrumbes en las laderas de las montañas que reducían a una la ruta.

Una vez en el Hotel, a las 9PM hora de Bogotá y luego de haber salido de mi casa en Buenos Aires a las 4:30 AM, la mejor actividad fue cenar y dormir! A la mañana siguiente los organizadores pasaron a buscarme por el Hotel, y a las 10AM estaba ingresando al Club Social Manizales, sede del Evento de Condecoración. En el camino, empecé a palpitar una ciudad con 380.000 habitantes, que en los últimos tiempos ha pasado de ser una ciudad cuyos habitantes y vida comercial giraba en torno a la producción de café a una ciudad cuya segunda actividad principal y motor es la de la industria Contact Center y BPO.

El Club Social Manizales es un gran complejo multiuso. Su edificio fue inaugurado hace 60 años y mantiene una estética de aquella época, pero con un nivel de manutención impecable. El bronce de las escaleras brilla de manera impecable. En este Club, que se mantiene gracias al aporte económico de sus socios, los habitantes de Manizales festejan sus casamientos y cumpleaños, disfrutan de su cancha de golf, aprenden a nadar y juegan a las cartas, entre otras tantas actividades sociales y culturales.

En uno de sus Salones nos esperaba una recepción con los actores importantes de la sociedad de Manizales y el Panel de autoridades. El mismo estaba compuesto por: La Directora de la Asociación Colombiana de Contact Center y BPO (nuestra amiga Ana Karina Quessep, recuerden con dicha Asociación tenemos un acuerdo estratégico y de cooperación por los Congresos de Latam), el Señor Alcalde de la Ciudad de Manizales, Sr. Juan Manuel Llano Uribe, el Señor Gobernador del Departamento Caldas (al que pertenece la ciudad de Manizales), el Sr. Francisco José Prieto y el Gerente General de la empresa PeopleContact (el mayor operador de Contact Center y BPO de la ciudad) y el Sr. Juan Manuel Cardona Martínez y la prensa local.

Iniciado el acto, tomó la palabra el Señor Gobernador del Departamento de Caldas, para agradecerle a “su” Alcalde por la gestión de los últimos cuatro años (vale destacar que el 31 de Diciembre de este año será el último día de gestión del Alcalde la ciudad y del Gobernador. Un dato clave: En el caso de los titulares del Poder Ejecutivo Municipal, la opción de reelección no existe! Si, si leyeron bien, no hay opción de reelección). Las palabras del Gobernador tuvieron cierto tinte político de apoyo hacia el alcalde. Debido a las inclemencias del tiempo, la ciudad estuvo por varios días sin agua, con un puente caído, y casi la mitad de la población sin gas. Estos sucesos provocaron la crítica de la prensa hacia los funcionarios.

Entre paréntesis, en la previa al Evento, cuando llegué al Salón el Alcalde, me lo presentaron y participe de una conversación abierta en la que varios de los presentes, oriundos de Manizales conversaban con él. Quede muy sorprendido por el nivel de información y detalles que tenía por ejemplo al referirse a la capacidad de tonelaje del puente de campaña que con apoyo de los militares habían instalado en reemplazo del puente caído, o cuando, se refirió al proceso de reparación de las tuberías de gas que también se rompieron producto de un alud de agua y barro, por las fuertes lluvias. Más tarde me enteré que no viene del mundo de la política sino de la actividad privada y que es Ingeniero Industrial.

Volviendo al acto, más tarde tomó la palabra la Directora de la Asociación quién destacó el proceso de transformación de la ciudad. Las cifras hablan por sí solas: Manizales pasó de tener cero empleados de Contact Centers en el 2008 a más de 9.000 en el 2011. Para el 2012 proyectan contar con 11.400 empleados. Las cifras del 2011 representan el 10,41% del total de la nómina de empleados de contact centers en Colombia y el 13% de las posiciones respecto de todo Colombia. En cuanto a ventas del sector, Manizales representa el 7% de la facturación total del Sector. Todo esto en menos de tres años!. El reconocimiento otorgado es por este logro.

Luego tomo la palabra el Alcalde, quien agradeció la distinción y extendió la misma a todo su equipo de trabajo, presente en el Salón. Durante su discurso aportó algunas cifras adicionales que grafican el impacto social logrado por esta transformación a través de la generación de localizaciones de Contact Center. Entre otros datos afirmó que se logró reducir la tasa de desempleo del 15,4% al 11,9% , que el sueldo promedio de un empleado de Contact center es de $ 860.000 (aproximadamente 450 dólares) y el total de la nómina salarial que se paga de aproximadamente $ 8.000 millones de pesos colombianos (1 dólar equivale a $ 1.900). Gracias a este aporte económico, la ciudad es hoy la de mayor consumo promedio por habitante de Colombia, superando inclusive a Bogotá.

Es importante destacar que la ciudad ofrece a la actividad de Contact Center infraestructura, exenciones impositivas, subsidios para la capacitación de todo el personal a contratar, entre otras ventajas. Concluyendo su relato agradeció a toda la comunidad de su ciudad por dejarse tentar por esta nueva actividad y por haber respondido con interés y con vocación de trabajo. Se despidió diciendo, que a partir del  primero de Enero, volverá a la vida privada y que se ofrece para seguir colaborando en el Impulso de esta actividad.

Terminado el Evento, el Alcalde nos dedicó una reunión privada de una hora, donde aproveché para invitarlo a presentar el Caso de Éxito de la Ciudad de Manizales en nuestra 11va Edición del Congreso Regional de Contact Centers & CRM en Junio del 2012 en Buenos Aires. Esperamos que acepte la propuesta. Les aseguro que es inspirador ver este nivel de compromiso y la articulación posible y real entre el mundo público y el negocio privado cuyos resultados benefician a todos. Estoy seguro que este modelo es un ejemplo replicable en muchas ciudades de nuestro País.

Para conocer aún más esta transformación, pude conocer dos de las tantas operaciones de Contact Center que hay emplazadas en la ciudad. Honestamente quede maravillado con lo que ví, las instalaciones son totalmente World class, con un nivel de inversión y estética propias del primer Mundo. La gran pregunta que me hice durante mi estadía en Manizales fue :¿Cómo hicieron para lograrlo? Y creo que la respuesta es “porque la vida aquí no es fácil”. Cuando llueve en la ciudad, y realmente llueve mucho, sus habitantes se quedan sin agua, sin gas y hasta, a veces, totalmente incomunicados (aeropuerto cerrado, vías de acceso anegadas). Todo esto lejos de perjudicarlos, los fortalece. Y es con esta fortaleza que han encarado esta increíble transformación. Sin que nadie les regale nada, esta ciudad lo ha logrado!

Por mi parte solo resta decir :

FELICITACIONES ALCALDE!

FELICITACIONES MANIZALES!

FELICITACIONES COLOMBIA!

Victoria es Coordinadora de Donantes Individuales de Fundación Huésped. Será una de las oradoras en la próxima edición de Estrategias de Contacto.

¿Crees en la figura del Community Manager o sos de las que piensan que está sobrevalorada?

El puesto de Community Manager está muy de moda por estos días. La gente se piensa que es un trabajo en el que te metes en Facebook y Twitter, escribís dos cositas y el resto del día te lo pasas navegando por internet. Pero el del CM es un trabajo como cualquier otro, serio y con responsabilidades, el problema es que hay mucho vendehumo en las redes sociales que magnifican y/o bastardean el trabajo.

¿Qué fines persigue tu organización en las redes sociales?

Tratamos de llegar a la mayora cantidad de personas. Sabemos que si no hablamos de lo que pasa, en algún punto, seguimos ocultando las cosas que sí pasan. Es decir, infecciones de VIH que podrían haber sido prevenidas, situaciones de discriminación, prejuicio o descrédito social hacia las personas que viven con el virus. Las redes nos ayudan a eso, a que tanto el HIV como la sexualidad y la diversidad, dejen de ser palabras prohibidas en el vocabulario de todos. Nuestro fin entonces es claro: hablar, problematizar y transformar.

¿Cuántas personas componen el equipo? ¿Cómo se organizan?

En el equipo hay una persona con dedicación exclusiva en Redes Sociales, aunque en algunas ocasiones especiales todo el equipo debate sobre qué y cómo comunicar. Somos en total 6 personas, un director, una coordinadora de comunicación, una responsable de desarrollo, un CM y dos asistentes.

¿Qué nivel de comentarios reciben al día?

La mayoría de los comentarios son favorables, de apoyo a la labor de la Fundación. Los pocos comentarios negativos que tenemos tratamos de moderarlos y de darle respuesta rápida, aclarando cuál es nuestro punto de vista respondiendo con certeza y sin mucha vuelta.

¿Qué tipo de información se demanda?

Buscamos humanizar las redes sociales a partir de la participación de los usuarios. El sentimiento de pertenencia es muy fuerte en nuestros seguidores, son ellos quienes demandan contenidos y buscan participación e interacción directa con la Fundación.

¿Qué vale la pena medir en las redes sociales?

No somos muy minuciosos con el tema de mediciones en las redes. Sí las usamos, porque sirven para saber qué estamos haciendo bien y que no, qué temas o contenidos sirven para enganchar a la gente. Usamos las herramientas propias de cada herramienta, complementadas por Analitycs y Klout.

¿Cómo gestionarían una crisis 2.0 si llegara a ocurrir?

No todos los estados de crisis son iguales, pero como norma general, si llegamos a este punto, se involucra todo el Equipo de Comunicación que informa a las altas instancias de la empresa, informándole de la situación con los datos que hemos ido recopilando durante toda la crisis. Hay que dar la versión oficial de la empresa de los hechos sucedidos. Mantener la transparencia, no como estrategia “para salir de esta“, si no como filosofía. Mostrar a algún directivo preocupado por el asunto ayuda a calmar la tensión. La gestión del tiempo es crítica en una crisis en Redes Sociales.

¿Pensás que las redes sociales se consolidarán como canal de atención al cliente?

Debe ser así, la gente utiliza cada vez más las redes sociales para buscar respuestas. Hay muy buenos ejemplos de empresas que han acertado en este tema: Movistar, Telefónica o Club La Nación. Estas empresas aprovechan cada una de las posibilidades de comunicación 2.0 al máximo

¿Hacia dónde debería evolucionar la figura del Community Manager?

Hay que buscar la profesionalización. El desarrollo del Community Manager debe ser en dirección a la Atención al Cliente, la Comunicación y el Marketing Online. Consolidando estos puntos, el crecimiento del CM se va a acercar al perfil profesional necesario para cubrir esta tarea.

Entrevista a Giuseppe Pecorari, presidente de Corfin y Pronto, en su reciente visita a Buenos Aires

CCSur: ¿Cómo surge en Venezuela el mercado de los servicios de contact center?

Giuseppe Pecorari: En Venezuela el tema call center es muy incipiente. Existe una empresa que fue la que generó la necesidad de call center –Atento- a finales de los años 90. La banca comenzó a partir de que Atento se instaló en Venezuela y creó la necesidad de call center. Por otra parte, el mercado hacia el extranjero prácticamente no existe, más que nada por un tema cambiario.

CCSur: ¿Existe la cultura de la tercerización en las empresas venezolanas?

G.P: Sí, afortunadamente se generó la necesidad de la utilización de servicios de call center y actualmente hay muchas posibilidades de crecimiento en nuestro mercado interno. En los últimos tiempos se han generado en Venezuela unas 1000 posiciones en distintas empresas de 40, 50 o 200 puestos. En general se trata de empresas pequeñas.

CCSur: ¿Cómo ingresaron al negocio del contacto?

G.P: Nuestro inicio fue la telecobranza. En el año 1998 empezamos a ver en el mercado la necesidad de un call no tan grande pero si con buenas instalaciones y con buenas estructuras. Así fue que comenzamos a trabajar con la banca y el 50% de la empresa nacional de telecomunicaciones. Más adelante,  nació Pronto Contact Center, que se dedica exclusivamente a atención al cliente. Entre las dos compañías actualmente tenemos unas 850 posiciones.

CCSur: ¿Cuál fue la estrategia en recursos humanos?

G.P: Es un tema delicado, pero creo que es así en toda la región. Todos los meses incorporamos recursos con capacitación y adiestramiento. De esa gente que ingresa nuestra rotación es del orden del 14%. Es alta. Incorporamos bastantes estudiantes de nivel universitario. Ahora, estamos probando con personas jubiladas o amas de casa que puedan trabajar en algunos turnos.

CCSur: ¿Y a nivel tecnológico como se desarrollaron?

G.P: A partir de 2005 se genera la necesidad de tener una tecnología con más recursos para administrar mejor las carteras que se asignan para cobros. Sin embargo, nosotros comenzamos en el año 99 a tener nuestro propio desarrollo de sistemas de cobro. Somos la primera empresa que instaló ese mecanismo mucho más avanzado incluso que la banca. Hoy en día te diría que hubo un cambio muy importante a nivel de la banca, ya todo se maneja con archivos electrónicos.

A partir de 2008 nosotros comenzamos a probar un marcador predictivo, un IVR, etc., como una forma más potente para administrar mejor las llamadas. Eso fue un paso muy importante porque significó una mejora en la cantidad de llamadas que podíamos hacer en el día por operador y eso significó un aumento de la capacidad de trabajo. Más productividad con el mismo recurso, no menos del 40% o 45% en comparación a cuando no se tenía dicha plataforma. Hoy en día es cada vez más importante el tema tecnológico. Lo que es mensajería o campañas a través de IVR o SMS, todo esto genera una gestión sin la necesidad del operador. Eso te da un porcentaje de rendimiento mayor.

CCSur: ¿Cuáles fueron las fortalezas de la solución seleccionada?

G.P: Nosotros estábamos evaluando previamente distintas herramientas que se estaban ofreciendo en el mercado venezolano. Los costos eran determinantes. Lo que se estaba presentando en Venezuela tenía unos costos excesivamente elevados para la productividad que podía llegar a tener una gestión de cobranza. Posteriormente, evaluamos dos propuestas de compañías uruguayas que aparecieron y desaparecieron. Digamos que el mercado no tenía una presencia de empresas especializadas en colocar software de esta naturaleza.

Luego apareció TecnoVoz con una solución muy interesante, con un precio o valor razonable. Obviamente por la situación de lo que ya había pasado con las empresas uruguayas quisimos venir a Buenos Aires a conocer a TecnoVoz y eso fue lo que motivó o terminó de cerrar la decisión. Por el resultado que hemos tenido, la hemos recomendado a otras empresas. Le hemos sacado mucho provecho. La plataforma es muy estable, no hemos tenido nunca necesidad de recurrir al tercer nivel de asistencia, para solucionar un problema. En los tres años que hemos tenido la plataforma, estamos muy conformes.

CCSur: ¿Qué distinciones avalan la trayectoria de su compañía?

G.P: Tenemos tres galardones a la calidad y a la excelencia, recibidos en Ginebra, Paris y Frankfurt y tenemos uno también a la excelencia recibido en Orlando a nivel de Pronto. Son evaluaciones que se hacen por fuera del territorio, con sus propias investigaciones. Venimos creciendo permanentemente, Corfin es la empresa más grande de cobranza, no tenemos competencia.

Entrevista a Cecilia Baroli, Gerente de Capacitación y Consultoría de Clienting Group, y Juan Pablo Tricarico, Vicepresidente de Clienting Group, sobre el Ciclo de Profesionalización de la Industria de Contact Center, CRM y Marketing Relacional Edición 2011

CCSur: ¿Cuáles son los principales objetivos de Clienting al impulsar un ciclo de capacitación profesional para la industria de servicios de centro de contacto y marketing directo?

Juan Pablo Tricarico: El ciclo para Clienting es una fusión de varios objetivos. El objetivo institucional o formal tiene que ver con ubicar en el marco de la industria tanto de los contact center y del marketing relacional, hitos o situaciones en los que se dé la oportunidad de transmitir conocimiento no solo de Clienting, sino también fundamentalmente generar un espacio de networking que favorece de alguna manera a toda la industria

Por otro lado, para Clienting es también una oportunidad de marketing ya que nosotros recreamos o intentamos recrear en esos espacios a su vez un espacio propio de Clienting, como el de otros sponsors, para poder estar muy cerca del que toma decisiones y elige caminos relacionados con algunas de estas actividades. La base de este concepto se remonta a muchos años antes de que empezáramos con esta iniciativa. A mediados de los años noventa, Clienting eligió como herramienta de marketing participar en eventos vinculados con la industria. Y en ese momento teníamos la posibilidad y la suerte de tener organizaciones que hacían este tipo de eventos, eran empresas globales que tenían sede en Argentina y  mapeaban varios rubros de negocios.

Pero cuando viene la crisis de 2001 estos emprendimientos deciden dejar de continuar con estas actividades y entonces nos quedamos sin esa plataforma que para nosotros era muy sinérgica con nuestros intereses de comunicación y marketing. Eso fue lo que nos motivó para poder pensar en armar nuestro propio ciclo y abrir el juego en lo posible a toda la comunidad de proveedores. Esa fue la génesis.

CCSur: ¿Qué características como empresa les permitió incursionar en la capacitación hace más de diez años y desarrollar luego esta idea en el tiempo?

Juan Pablo Tricarico: Yo creo que fueron tres cosas. Al ser una empresa local es lógico que tengamos que pensar en herramientas y metodologías de marketing diferenciales, distintas a las de las empresas internacionales con las que convivimos y competimos tanto en la industria de contact center como en la industria del marketing; tuvimos que innovar. En segundo lugar, Clienting convive tanto con el delivery de servicios como con el delivery de consultoría y esto nos permite tener una división especializada para desarrollar contenidos y disponibilizarlos en el formato de un seminario o un evento. Por último, la tercera pata para algunos de los eventos -los más importantes en tamaño al menos del ciclo- fue saber elegir partners que complementan muy bien nuestras falencias: Herramientas Gerenciales en el caso de los Congresos, o el Club de Corredores en el caso de la Maratón.

CCSur: Fueron experimentando diferentes formatos de eventos.

Cecilia Baroli: En realidad desde que comenzó el ciclo hasta el día de la fecha, siempre se fue tratando de innovar o actualizar desde los contenidos, instructores, elementos coyunturales y basicas de las industrias de call center y marketing directo. Hay mucha renovación y hay temas que son pilares del call center como la parte de tecnología, recursos humanos y calidad que se van perfeccionando.

CCSur: Más allá de la variedad de formatos, cuál es el foco que atraviesa toda la oferta del ciclo.

Cecilia Baroli: La gente lo que quiere, más allá de la parte académica, es la experiencia. Cómo se construyó, cómo se hizo, cuáles fueron las dificultades, obstáculos, qué camino tuvieron que atravesar cuando se hizo un rediseño o se ingresó un nuevo servicio. Es decir,  cómo lo hiciste, cuáles fueron tus dificultades, de qué te tuviste que nutrir mas allá de los resultados. Que cuenten la experiencia es lo más valorado por el auditorio.

CCSur: ¿Cómo seleccionan los contenidos para el ciclo?

Cecilia Baroli: Todos los conocimientos y material que presenta Clienting son propios, son producidos por recursos nuestros, por gente que ha tenido experiencia en gerenciar o supervisar un call center. A veces recurrimos a instructores externos que tienen un CV que avala conocimientos, pero en general los conocimientos surgen nuestra experiencia. Por supuesto siempre se está midiendo y comparando con lo que sucede en la industria, nos mantenemos actualizados.

CCSur: Se trata de eventos sponsoreados, es decir, otras empresas tienen la posibilidad de aportar a los contenidos.

Juan Pablo Tricarico: Nosotros empezamos a abrir el juego a sponsors por dos razones. Por una necesidad económica, ya que todos estos eventos pretenden tener un nivel tanto de hotelería como de catering que sea igualable al de los contenidos y al nivel de los asistentes, y  todo esto lleva a un costo que era mejor si se podía abordar en comunidad. La consecuencia de este camino fue que en los primeros tiempos las únicas empresas que se interesaron en ser sponsors de los eventos fueron los complementos de Clienting, particularmente los proveedores. Después, por suerte, se fueron acercando los proveedores de tecnología con los que Clienting no necesariamente trabaja, y en esto también ayudo tener partners como Herramientas Gerenciales. Y hace menos tiempo también se han acercado colegas que lo ven como una oportunidad de sponsoreo y asistencia.

Cecilia Baroli: En el Congreso hay un momento especial que es toda la parte del panel tecnológico donde varios sponsors tienen la oportunidad de mostrar sus productos y servicios, de exponerlos y comunicar todos sus beneficios funcionales. Es un espacio justamente donde todo el universo de gente que este ávida de conocimientos o de saber lo que pasa con la tecnología lo tiene a disposición.

Juan Pablo Tricarico: En los eventos más de nicho o de entrenamiento como los workshops o seminarios también hay sponsors, algunos de ellos nos ofrecen ciertas ventajas, como por ejemplo poder hacer simulaciones de casos, armados de reportings o manejo de base de datos. Esto permite generar una empatía interesante. El uso de una tecnología a favor del contenido está buenísimo y exige una anticipación en el tiempo, un contacto entre el instructor y la empresa de la solución tecnológica.

CCSur: ¿Qué novedades tenemos para este año?

Cecilia Baroli: Como novedad en realidad lo que estamos tratando de hacer es profundizar y establecer todo lo bueno que resultó el año pasado y poder volver a plasmarlo en 2011. Lo más importante creo que es el décimo aniversario de los dos congresos, que son dos eventos muy  importantes para Clienting.

CCSur: El ciclo incluye eventos que salen del formato clásico de capacitación como por ejemplo la Maratón, que se algo interesante y que se sostiene en el tiempo.

Juan Pablo Tricarico: Vamos por el sexto año. La maratón es como vos decís, se sale de la caja, es el evento que corona el año. Se ha generado un camino muy interesante que va del crecimiento de la comunidad, que obviamente favorece a cualquier evento de cualquier tipo, pero también el crecimiento de la práctica en este caso de correr que es un actividad que parecería que ya no es moda sino que es realmente una actividad para muchos, y eso va favoreciendo a que el público se mantenga y a su vez crezca. Por otro lado, los sponsors se han segmentado. Los primeros años hubo mucha rotación, algunos no terminaban de entender cómo aprovechar esta actividad.  Hasta que el año pasado solo entró uno nuevo, ya que todos los que estaban eran de años anteriores. Es una actividad distinta, te das cuenta que gusta en la medida que va un funcionario de una empresa, corre y hasta se queda para el momento de la entrega de premios.

CCSur: ¿Piensan que la coyuntura económica puede afectar la participación en las actividades del ciclo?

Juan Pablo Tricarico: Hasta ahora nosotros tenemos el modesto termómetro que es la etapa de “Save the Date” que es en enero y febrero, cuando adelantamos el calendario y lo hacemos tanto mirando al asistente como al sponsor. Cerró el 28 de febrero, hace pocos días, y estamos más o menos en la misma venta del año pasado. No mermó ni tampoco subió. Sí tuvimos por suerte anticipación de algunos sponsors porque muchos están entrando en la variante de querer tener un camino de pre-comunicación hasta el evento en el caso del Congreso o cualquiera de los otros más pequeños para asegurarse mayor visibilidad. Hoy tenemos 14 sponsors cerrados para el congreso de junio, lo cual no es muy común. Es raro que en Argentina se decida con tanta distancia. Obviamente es la minoría pero es un indicador que suma. Creemos que va a ser un año muy bueno.

La Versión 5.0 es una actualización completa de la mundialmente reconocida Norma COPC-2000® PSIC. Esta versión no solo continúa la estrategia del Comité de Normalización COPC® para mejorar y desarrollar continuamente la Norma COPC-2000® PSIC, sino que también marca uno de los cambios más importantes en la historia de la misma.

El propósito de la Versión 5.0 es facilitar el uso y mejorar el alcance de la Norma COPC-2000® PSIC, hacerla más aplicable a diferentes tipos de procesos de contacto con clientes, sin sacrificar el impacto de mejora de performance que la Norma COPC-2000® PSIC proporciona a sus usuarios.

La Norma COPC-2000® PSIC está diseñada para ser utilizada por todo tipo de organizaciones que procesen interacciones con clientes, ya sean éstos Centros de Fulfillment, Centros de Servicios, Centros de Tercerización de Procesos de Negocios (BPO) o sea que estén proporcionando Soporte Técnico, Servicio al Cliente, Ventas, Cobranzas, Back Office o Servicios Personalizados.

La Versión 5.0 fue desarrollada por el Comité de Normalización COPC® luego de un proceso de consulta con usuarios y no usuarios de la Norma COPC-2000® PSIC que duró todo un año, con el fin de identificar sus expectativas sobre la Norma COPC-2000® y las áreas más importantes para ellos y sus organizaciones. (Seguir Leyendo)

Cambios Claves en la Nueva Versión:
-La fusión de la Normas COPC-2000® PSIC y COPC-2000 PSIC Gold. La Norma COPC-2000® PSIC combinada, está basada en la Norma 4.4 COPC-2000 PSIC Gold, aunque también ha habido cambios substanciales a nivel de ítems.

-Introducción de la Norma COPC-2000 para Proveedores Externos de Servicios Integrales al Cliente (PESIC)

Reconociendo los requisitos (y limitaciones) muy particulares que enfrentan los Proveedores Externos, habrá una versión especial de la Versión 5.0 desarrollada para los mismos. Con la Versión 5.0, el Comité de Normalización COPC® ha marcado un cambio en la manera en que la Norma COPC-2000® PSIC aborda las organizaciones de Proveedores Externos. Una nueva Norma de Proveedores Externos de Servicios Integrales al Cliente (Norma PESIC) se encuentra en preparación, y será publicada a principios del segundo trimestre del 2011. La misma, estará basada en la Versión 5 de la Norma COPC-2000® PSIC pero también incluirá ítems relevantes para Proveedores Externos y la dinámica particular de su negocio y de las relaciones con sus clientes.

-Introducción de Guías de Servicio.

A efectos de la versión 5.0, se han diseñado una serie de Guías de Servicio para facilitar la comprensión de cómo aplicar las diferentes funciones en la Norma COPC-2000® PSIC en entornos específicos. Las Guías de Servicio están disponibles para Soporte Técnico, Operaciones Salientes (outbound), Cobranzas, Servicios Personalizados, BPO (Tercerización de Procesos de Negocios) y Fulfillment. Otras Guías especiales estarán disponibles para Certificación, Gestión de Casos y para Redes Sociales. La publicación de todas las guías está programada para principios del segundo trimestre del 2011.

-Simplificación de la Norma COPC-2000® PSIC: Reducción de complejidad y rediseño para facilitar su uso.

La versión 5.0 ha sido re-escrita, siendo más clara para todas las operaciones de contacto con clientes (independientemente de su tamaño o de su foco).

-Racionalización del Anexo 1 y los Requisitos del Anexo 1.

El Anexo 1 en el que se detallaban todas las métricas requeridas para los diferentes procesos clave relacionados con clientes (PCRC) y procesos clave de apoyo (PCA), se ha transformado radicalmente. Se ha dividido en tres Anexos (Anexo 1-PCRCs, Anexo 2-PCAs y Anexo 3-Métricas Claves de Negocio). Asimismo, se ha simplificado la consulta de las métricas requeridas para cada tipo de servicio y proceso, a efectos de la gestión de alta performance de la experiencia de los clientes.

-Introducción de Redes Sociales.
En la Versión 5.0 se ha incluido el soporte para la utilización de Redes Sociales como canal para el monitoreo de comentarios de clientes actuales y potenciales y las respuestas a estos comentarios, junto con una guía específica de cómo utilizar la Norma COPC-2000® PSIC con Redes Sociales.

La Versión 5.0 está disponible para su implementación desde el 1 de enero de 2011. Todas las nuevas implementaciones de la Norma COPC-2000® PSIC después de esta fecha deben utilizar la Versión 5.0. Los usuarios existentes o compañías en proceso de implementación de la Versión 4.4 de la Norma COPC-2000® PSIC podrán seguir usando esta versión hasta Diciembre del 2012. A partir del 1 de enero del 2013, todas las certificaciones deberán ser según la Versión 5.0

Dado los cambios sustanciales que incorpora esta versión, el Comité del Standard ha establecido la necesidad de que todos los Coordinadores Registrados vuelvan a calificarse según la nueva versión para conservar su status de Coordinador Registrado. Se informará más adelante respecto de estos entrenamientos. Se prevé poner a disposición tanto entrenamientos presenciales como por web. Las capacitaciones que se dicten de la versión 4.4 durante el 2011, tendrán el derecho a dicha actualización online a la versión 5.0, dentro del costo de la capacitación.

En esta entrevista el CEO de Allus explica la estrategia de expansión regional de la compañía. El crecimiento de Allus en números. El surgimiento de clientes regionales. La oportunidad del mercado peruano. Apertura de un nuevo centro de contacto en Argentina. BPO en el centro de contacto. COPC y la apuesta por la calidad

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¿Hacia dónde evoluciona a nivel regional el negocio de tercerización de servicios de centro de contacto con clientes?

José Romero Victorica: Creo que estamos en un momento de fuerte crecimiento y grandes cambios. Las crisis que atravesamos hicieron que muchas compañías revisen sus procesos internos y en muchos casos tomaran la decisión de buscar tercerizadores eficientes para mejorar su servicio y reducir costos. Entrando más en detalle, veo a la Argentina con un crecimiento importante, pero siempre basado en el mercado local. Lamentablemente Argentina ya dejó definitivamente de ser competitiva para el mercado externo, con lo cual va a haber que hacer foco en la eficiencia y seguir ganando share en el mercado interno, si bien creo que puede haber oportunidades para servicios de valor agregado. Perú va a crecer a un ritmo mucho más grande que el de la región, a tasas mucho más altas, porque es un mercado nuevo. Creo que por su estabilidad, el apoyo gubernamental y por una muy buena mano de obra, Perú va a crecer también muy fuerte en el mercado interno. Y a Colombia la veo creciendo a tasas levemente superiores a las de la región, sobre todo gracias al mercado externo. Colombia es un mercado muy maduro y definitivamente va a “explotar” en la exportación, con dos grandes destinatarios, Europa y Estados Unidos.

¿Existe alguna tendencia a nivel regional que haya surgido en los últimos tiempos?

JRV: Hay un fenómeno por ahora no muy visible pero que creo que se empieza a destacar; el de los clientes regionales. Y en este punto veo a Perú con una oportunidad muy importante, incluso con más posibilidades que el resto de los países. Por ejemplo, Allus recientemente ganó una licitación para una línea aérea de primer nivel regional, donde estamos dando servicios desde Perú a Chile, Argentina, Colombia y Perú.

¿Cuál fue la estrategia de Allus para este año que está finalizando?

JRV: La estrategia se podría simbolizar a partir de los hitos de la compañía. La empresa, en primer lugar, ha crecido a tasas superiores a las del mercado. Este año hemos crecido en ingresos entre un 20% y un 22%. Y cuando nos consolidemos seguramente vamos a estar por arriba del 20% de crecimiento. Otro hito fue haber identificado con mucha anticipación la oportunidad de Perú, donde ya vamos a cumplir nuestro primer año de presencia. Hoy tenemos 1500 personas trabajando en Perú y calculamos terminar casi con 2000 a fin de año y con 1000 posiciones. Y pensamos duplicar para el año que viene, es decir, prevemos tener 2000 posiciones y casi 4000 empleados en Perú para el 2011.

¿Allus ya es el contact center más grande de Perú?

JRV: Ya somos el número dos y el año que viene no sé si estaríamos liderando, pero sí estaremos muy cerca de ser el call center más grande. Por otro lado, en Colombia somos el primero, con el 18% del market share. Allí acabamos de inaugurar un nuevo site de 1200 posiciones en la ciudad de Medellín. Y en Argentina vamos a radicarnos en una provincia del norte. Tenemos todo armado, pensamos lanzar a mediados de marzo o abril del año próximo.

¿Ya definieron cuál será la provincia?

JRV: Por el momento estamos entre Chaco y Salta. Tenemos que seguir buscando oportunidades de buenas plazas, con buena gente, con buena performance y obviamente con apoyo de los gobiernos locales para seguir compitiendo en el mercado interno.

¿Esto podría impactar en las operaciones de Allus en la provincia de Córdoba?

JRV: No, en Córdoba prácticamente no habrá modificaciones. La nueva plaza del norte será para crecimiento, ya tenemos un cliente que nos va a acompañar.

¿Cuántos centros de contacto hoy opera Allus en la región?

JRV: Actualmente son 22 y con este serían 23. Tenemos casi 14 mil empleados y nuestra facturación este año va a superar los 170 millones de dólares, lo que significa un crecimiento del 20% en relación al año anterior. Nosotros estamos liderando en Argentina, somos número 2 en Perú y somos número 1 en Colombia, es decir, somos una compañía líder en la región. Tenemos una posición casi única, porque por debajo nuestro están las compañías locales, por encima están las multinacionales y nosotros venimos a ser una compañía líder regional con un tamaño muy importante. Seguimos exportando fuertemente a España, ahora desde Perú, lo que hacíamos antes desde Argentina. Y estamos penetrando fuertemente el mercado norteamericano con clientes muy importantes como Bayer, Avon y Miami Herald, entre otros.

¿Cómo se desarrolló el proyecto de regionalización de Allus?

JRV: Este proyecto, como yo siempre digo, está basado en tres pilares básicos. El primero es la diversificación regional, es decir, poder brindar servicios desde varias plataformas en Latinoamérica. Y eso lo logramos, porque la compañía hoy está presente en las ciudades de Córdoba, Mendoza, Lima, Medellín y Bogotá. O sea, estamos en 5 ciudades de 3 países distintos. Y como te decía, vamos a estar en una ciudad del norte argentino a mediados del año que viene. De lo anterior se desprende que los mercados no son 3, sino 6: el argentino, el colombiano, el peruano, el español, el norteamericano y el también el chileno. La segunda visión fue no solamente apostar a los mercados domésticos sino a los mercados internacionales como Estados Unidos y España. Y la tercera visión era subir en el nivel de servicios incursionando en el mundo del BPO y esto también lo hemos hecho con mucho éxito, sobre todo en Colombia que es donde más tenemos desarrollo en servicios “non voice”.

Si sumamos el crecimiento y los niveles de rentabilidad y excelencia que hemos mantenido, me parece que ha sido un año extraordinario. Y esto a solo 2 años del lanzamiento de la marca a nivel regional. Por otro lado, hemos terminado de complementar nuestra plataforma tecnológica regional a partir de un convenido con Avaya, donde invertimos más de 5 millones de dólares en hacer una suerte de sistema regional que nos permite tener redundancia y conectividad entre todos los países. También estamos completando a fin de año la integración con SAP para hacer, entre otras cosas, el pago de nómina de los 14.000 empleados de Allus. Y otro hito muy importante es que estamos finalizando el proceso de estandarización en la norma COPC -junto a la gente de Kenwin- para los procesos de Recursos Humanos. Al observar los logros comerciales, los logros operativos, los logros de calidad y los logros tecnológicos, podemos concluir que este ha sido un año excelente para la compañía.

Antes mencionabas el tema del BPO. ¿De qué hablamos cuando hablamos de BPO en el centro de contacto?

JRV: Es bastante generalista el uso de la palabra BPO, puede significar desde IT Services, Data Center, hasta un montón de otras cosas. Básicamente –y acá hablo en general y después voy a hablar en particular-, los call centers han ido obteniendo nuevos servicios no tradicionales propios de un contact center. Muchos de ellos ni siquiera involucran la voz, ni la relación directa con un cliente. Yo atiendo el call center, atiendo el cliente, pero también brindo servicios de back office y consolido cierta información. Esto ya empieza a ser BPO, pero asociado al servicio clásico que un call center ofrece. Al mismo tiempo hay otras cosas que se salen un poco de este esquema. Por ejemplo, nosotros estamos dando servicios de e-learning. Las plataformas de e-learning son muy buenas y muchos clientes quieren que nosotros les brindemos ese servicio. Y esto es algo totalmente ajeno a lo que un contact center tradicionalmente hacía.

¿De qué manera un modelo de gestión como COPC les ayuda a gestionar las operaciones?

JRV: Creo que es clave tener una referencia para poder estandarizar ciertos procesos. También el hecho de hablar un lenguaje común con el cliente y con las mismas plataformas de una compañía. Nosotros fuimos casi pioneros porque hace muchísimo tiempo que trabajamos bajo la norma COPC, con mucha asociación con ellos y con ciertos procesos de productividad. Fuimos la primera compañía en certificar el proceso de Recursos Humanos en la región. Y ahora acabamos de certificar con el Bancolombia -que es nuestro gran cliente en Colombia- toda la operación en COPC.

¿Hacia dónde crees que evoluciona la gestión operativa de un contact center?

JRV: Me parece que hay muchas cosas que han cambiado. Yo diría que la primera que ha cambiado es que hoy se ve todo de un modo mucho más integral. Creo que hoy, a partir de la potenciación de los CRMs y de la gran sofisticación que permite la tecnología, uno tiene mucho más conocimiento del cliente, mucha más información, y esto nos obliga a integrar todo lo que el cliente necesita, desde la venta, la compra, el servicio y la atención. Este ha sido uno de los grandes cambios. Hoy uno tiene que mirar al cliente como una totalidad y a partir de ahí darle muchos más servicios con mucha más calidad y excelencia.

¿Cuál fue la decisión más difícil que tuviste que tomar este año?

JRV: A mí realmente me dolió terminar con la exportación de servicios que dábamos de Argentina para el exterior y pasar a hacerla integralmente desde Perú. Fuimos el mejor proveedor de esa compañía durante 5 años sucesivos. Hicimos mucha evolución, un montón de logros enormes que nos hicieron merecedores el año pasado del premio a la mejor operación off shore en Madrid. Un premio dado por españoles, por primera y única vez obtenido por una compañía no española. Pero lamentablemente tuvimos que sacar esa operación de Argentina y empezar a resolverla desde Perú. Fue una decisión difícil, tuvimos que tomarla porque debemos priorizar el crecimiento y la excelencia de la compañía. Obviamente lo hicimos con todo el respeto y el cuidado para los recursos de Argentina que por suerte pudieron ser reubicados en otras cuentas de manera muy gradual y respetuosa. La verdad que fue una decisión que uno tiene que tomar como empresario, pero no deja de doler como argentino.

¿Cómo imaginás el 2011?

JRV: Yo lo imagino lleno de optimismo, evolucionando fuerte en Perú, exportando para España, ordenando en la Argentina y creciendo al mismo ritmo que tenemos hasta ahora. Como te decía antes, creemos que vamos a estar 20% arriba de lo que fue este año.

La entrada en calor (no hizo mucha falta )

La largada

Llega el primero

Los podios

Sorteo de premios

El “Growth Leadership Award” es un prestigioso reconocimiento a los

Fernando Serra, Country Manager Argentina en Frost; Gerardo Andreucci, CEO en TecnoVoz; Juan Manuel González, Research Manager en Frost (izq a der)

logros de TecnoVoz en el mercado latinoamericano de aplicaciones para Contact Centers,  que la posiciona como la empresa de mayor crecimiento en su segmento de América Latina.

La consultora tuvo en cuenta cuatro puntos a la hora de entregar este premio: el incremento de la relevancia de la compañía en mercados nuevos y extranjeros, su impulso en el segmento mediano, la innovación de producto y sus alianzas estratégicas.

Según Frost & Sullivan, TecnoVoz mostró versatilidad como compañía durante el año 2009 y fue capaz de incrementar sus ingresos en el Cono Sur y mantenerse estable en su propio país, Argentina, a pesar de que la recesión redujo el mercado local y desaceleró la demanda.

El enfoque único de Frost & Sullivan permite determinar de qué manera las mejores compañías de su clase a nivel mundial gestionan el crecimiento, la innovación y el liderazgo.

Entrevista a Mauricio Ramírez, Sales Director de Aspect Southern Cone Region

¿En qué consiste la alianza con Microsoft recientemente anunciada?

Mauricio Ramírez: A nivel de comunicaciones unificadas la alianza con Microsoft sigue desarrollándose muy de la mano sobre todo en la parte de los roadmaps de producto. Y eso quiere decir que estamos trabajando juntos en la compatibilidad. Lo importante es que ahora puedes llegar a tener la plataforma de OCS (Office Communications Server) como tu plataforma de voz para el contact center, y arriba montar todo lo que es la plataforma de Aspect para sumar servicios de valor. La estrategia de Aspect son las comunicaciones unificadas. Apuntamos a convertir los centros de contacto en centros de colaboración, al unificar voz, e-mail, calendarios corporativos, mensajería instantánea, presencia y conferencia en toda la empresa. Los potenciales beneficios son la reducción en costos de telefonía, en tarifas de conferencias de audio y en gastos de viaje de 20% a 40%. También la reducción de costos de infraestructura de TI de hasta 50%.

¿Qué soluciones ofrecen para el centro de contacto?

M.R: Aspect es una empresa que tiene una trayectoria de 20 años en el mercado, con muchos productos estrella en este extenso ciclo de vida. Uno de ellos tiene que ver con Workforce Management, justamente aquí en Argentina tenemos a Telefónica con 3400 posiciones, un caso muy interesante. Y tenemos, por supuesto, nuestra plataforma para contact center que incluye inbound routing, discado proyectivo, e-mail/Web, voice portal, grabación de pantalla y de voz, speech analytics, reportes específicos para las distintas áreas que hay dentro de un contact center, entre otras capacidades. Una plataforma que se integra con todas las marcas, realmente es multiplataforma. Se puede integrar con Siemens, Alcatel, Avaya, Nortel, etc.

También hay otras capas de valor, soluciones específicas para ciertos nichos de mercado. Por ejemplo la cobranza, un proceso muy especial. Tenemos una solución que incluye toda la inteligencia necesaria para que tú puedas tener una empresa de nivel profesional para cobrar. Una solución que permite un mejor manejo de las listas, que posibilita definir mejor el tiempo de llamada, lo que es el time to call. Es decir, todas cuestiones que apuntan a aumentar la productividad. Para una empresa de cobranza, el aumento del 1% de su productividad es enorme en relación a la inversión que realizan.

¿Estas soluciones están disponibles en modalidad SaaS?

M.R: Sí, esto es bien interesante. Típicamente los clientes tienen que invertir en plataformas de hardware, para cualquier negocio tú necesitas infraestructura de IT. Pero se está dando mucho que el cliente alquile el hardware a un data center que le entrega las características ideales para mostrar cualquier tipo de solución. En estos casos, nosotros podemos entregar el producto en renta a algunos clientes. Entonces ellos bajan su riesgo prácticamente a cero, no tienen que invertir. Si bien tienen que contratar un servicio de hosting, es controlado. Y además tienen la posibilidad de rentar licencias cuando ellos las requieran. Se entrega un piso base y después se va sumando. Este es un nuevo concepto, en otros países de la región partimos con la iniciativa y hemos tenido muy buenos resultados.

Antes mencionabas una solución de workforce management, ¿podrías comentar más detalles?

M.R: El workforce management básicamente te permite la administración de turnos. Y cuando tú administras 2000, 1000 o 500 usuarios no es tan fácil de llevar con una planilla en Excel. Yo he conocido varios centros de contacto que llevan una planilla de Excel y la verdad que es súper complicado, porque de este modo no manejan todas las variables del negocio. Esto por supuesto debe ser integrado a la plataforma, algo que permite nuestra herramienta. Te da una visión desde un punto de vista gerencial de la operación y si tú quieres ir al detalle puedes ir entrando de a poco hacia abajo. Hay cosas que le llaman mucho la atención a los clientes. Por ejemplo, un agente con cierto nivel de servicio definido igual para todos puede mirar cómo lo está haciendo su grupo y comparar contra su propio desempeño. Si está en 70% y debe estar en 90%, este operador sabe que tiene que esforzarse para estar al mismo nivel que su grupo, es decir, la solución lo ayuda a que vaya mejorando.

¿Cómo ven el mercado argentino?

M.R: Yo diría que todos los países tienen un escenario diferente. Por lo menos en lo que me toca ver a mí, todos tienen realidades distintas. Acá en Argentina nosotros estamos apuntando al mercado mediano-alto. Pensamos que ahí está nuestro mayor valor. Hay un escenario de centros de contacto de 20 a 25 agentes que lo cubren muy bien los proveedores locales, ahí nosotros a lo mejor no estamos siendo competitivos. De 50 agentes hacia arriba, yo creo que la solución es muy competitiva, incluso contra marcas locales. Hay una política súper agresiva de penetración. Estamos presentes en eventos, hemos estado con los 5 partners que tenemos en un entrenamiento técnico para potenciarlos en el tema y darles las herramientas que necesitan. La idea es seguir potenciando a los partners y que ellos sean los que empiecen a mover la marca.

En estos meses de prospección del mercado, ¿cuáles fueron las necesidades que ustedes detectaron que por ahí no están cubiertas del todo?

M.R: Nuestra estrategia es apuntar fuertemente a todos los contact center de cobranzas. Pensamos que tenemos un valor muy fuerte en ese nicho de mercado; cobranza y televenta.

Ahí tenemos mucha fuerza, hay muchos casos de éxito, hay mucho expertise interno en los dos negocios, entonces estamos fuertes con ese tipo de iniciativa. Eso no quiere decir que no estemos viendo todo lo demás, pero creo que ahí tenemos una oportunidad muy grande de entrar en el mercado.