Entre 1927 y 1932 se realizó un estudio en la Hawthorne Plant de la Western Electric Company en Illinois, Estados Unidos. La idea era investigar cómo impactaba en la productividad de los trabajadores los cambios ambientales.

En un primer momento, previsiblemente, los investigadores comprobaron que aumentando el nivel de intensidad lumínica, aumentaba la productividad. La sorpresa se produjo cuando se disminuyó el nivel de luz: se constató que la productividad también aumentaba.

Es más, prácticamente se podía cambiar cualquier variable física del ambiente de trabajo,  incluso otras variables más blandas, y la productividad se incrementaba. A esto se le ha venido llamando el efecto Hawthorne.

¿Cuál fue la principal conclusión del estudio? Qué la productividad aumentaba porque los trabajadores estaban contentos de recibir atención de parte de los investigadores, que habían expresado interés en ellos.

Algunas interpretaciones posteriores de la investigación, sugieren que el principal descubirmiento es que las personas trabajan mejor juntas cuando se les permite interactuar socialmente y reciben atención y apoyo.

Y dicho esto, destacan tres puntos que se desprenden del estudio:

- La producción individual está fuertemente influenciada por factores sociales, mucho más que por las aptitudes de la persona.

-La organización informal afecta a la productividad: hay “una vida de grupo” entre los trabajadores y las relaciones que desarrollan los supervisores con los trabajadores tienden a influir en la manera en que se llevan a cabo las tareas.

-Las normas de trabajo del grupo afectan a la productividad: los grupos de trabajo tienden a determinar qué es “un día de trabajo justo”.

Cuando las personas desarrollan un sentido de pertenencia en su trabajo, de formar parte de un equipo, son más productivas. Esto, ni más ni menos, es el Efecto Hawthorne. Sin dudas, algo que tienen mucho que ver con el mundo de los centros de contacto.

El diseño del nuevo iPhone incluye una banda de metal alrededor del borde. No es sólo un detalle estético, es la antena del teléfono. Y según las primeras revisiones  del producto realizadas por usuarios expertos, en ciertas condiciones ocasiona la perdida de llamadas y la caída de los servicios de datos.

El antenagate –así lo llamó el propio Steve Jobs- se convirtió en pocos días en un serio desafío para la que hoy es la empresa de tecnología más popular del mundo, y precisamente por un defecto en el aparato más personal que puede existir, un smartphone. Apple quedó de golpe en el ojo de una tormenta perfecta.

El rumor de que el iPhone 4s tenía algunos problemas comenzó a diseminarse en blogs y sitios especializados, que más allá de hacer una buena crítica en términos generales, notaron que a veces el teléfono perdía señal.

La primera reacción de Apple no fue muy buena. Por un lado, insistieron que era una falla del software que indica la potencia de la señal haciéndola más fuerte de lo que realmente era, cuando había fuertes evidencias de que se trataba de un problema de hardware. Jobs empeoró las cosas recomendado a los usuarios que “sólo eviten tomarlo de esa manera“.

La crisis realmente se desató cuando el prestigioso sitio de revisiones  Consumer Report confirmó oficialmente que no recomendaría esta versión del iPhone: “Cuando el dedo o la mano toca un punto en el lado inferior izquierdo del teléfono – una cosa fácil sobre todo para los zurdos – la señal se puede degradar significativamente, lo suficiente como para que usted pierda la conexión por completo”.

Después de una seguidilla de éxitos masivos que comenzó en 2001 con el iPod, iTunes, el propio iPhone y recientemente el iPad, tal vez Apple no estaba acostumbrada a estas situaciones. Los fieles clientes se sintieron sobre todo confundidos, tal vez hasta un poco decepcionados.

Finalmente Apple convocó a una de sus famosas conferencias de prensa, pero esta vez no para lanzar un producto revolucionario, sino para dar explicaciones. Por supuesto, a cargo de Jobs. Y es interesante analizar la estrategia que desplegó su CEO.

-En primer lugar pidió disculpas a los usuarios afectados. Ver rastros de humildad en Jobs fue suficiente para los incondicionales.

-Defendió a muerte el iPhone 4 con números: 3 millones de ventas en 3 semanas, solo  1,7% de los clientes devolvió el teléfono y apenas un 0,55% llamó al servicio técnico por problemas con la antena.

-Ofreció cubiertas plásticas gratis a los usuarios para solucionar el problema de recepción, y esto fue igual a reconocer el problema.

-Además, si luego de usarlo 1 mes con este “parche de hardware” el usuario no queda conforme, puede devolver el aparato y recuperar su dinero.

Más allá de algunas críticas a la solución (en definitiva no resuelve el problema), creo que Jobs hizo un buen trabajo –y a muy bajo costo- para dejar a salvo una de las relaciones cliente-empresa más fuerte que pueden existir.

La Organización Internacional del Trabajo, agencia especializada de las Naciones Unidades, publicó el lunes pasado un libro titulado “Offshoring and working conditions in remote work”. En esta página se puede acceder a un resumen del material.

La OIT señala que a pesar de una floreciente literatura sobre este fenómeno y sus consecuencias para el crecimiento económico y el empleo, poca atención se ha prestado a las condiciones de trabajo que existen en las empresas donde se prestan servicios de BPO.

Y por esta razón encaró un análisis de la industria precisamente con este foco, tomando tres casos de países fuente (Canadá, Estados Unidos e Inglaterra) y cuatro países receptores de la externalización (Filipinas, India, Brasil y Argentina).

“La investigación en los países de América Latina se llevó a cabo mediante la metodología del estudio de caso, y ofrece la primera visión real en dos países con industrias emergentes de lo  que significa tanto para las empresas como para los trabajadores”, indica el reporte.

La conclusión principal de la investigación es que los empleos que genera la industria BPO tienen en general una calidad razonablemente buena para los estándares locales, en términos de sus condiciones de trabajo y empleo (salarios, horas de trabajo y beneficios no salariales). También, que los gobiernos de estos países han procurado activamente promover estos puestos de trabajo.

Por ejemplo, los salarios de los trabajadores BPO en India son cerca del doble de la media de los salarios en otros sectores de la economía. En Filipinas, los empleados BPO ganan 53 por ciento más que los trabajadores de la misma edad en otras industrias.

“El estudio también desmiente las denuncias de que el offshoring ha creado ciberadictos o autómatas“, dijo Jon Messenger, investigador de la OIT y editor principal, entrevistado por la agencia Reuters.

Dicho lo anterior, la OIT enumera algunos aspectos negativos y asegura que aún resta mucho camino por recorrer antes de alcanzar condiciones laborales de calidad total. Los trabajadores BPO enfrentan fuertes cargas de trabajo y están sujetos a estrictas normas y procedimientos aplicados a través de la supervisión electrónica. Un modo de trabajo bajo presión que produce altos niveles de estrés y, en última instancia, rotación de personal.

“Un rediseño de los procesos de trabajo, especialmente en centros de llamadas, con el fin de dejar que los empleados utilicen a discreción sus a menudo considerables cualificaciones”, es una de las recomendaciones finales del estudio para seguir mejorando.

Alejandro Martínez Hamed  será el nuevo Director de Ventas en Cuentas Estratégicas de Aspect para México y tendrá como responsabilidades el manejo y desarrollo de las estrategias de ventas. Además se encargará de maximizar la presencia de la marca y cartera de clientes a través de los productos y servicios que ofrecen.

Martínez cuenta con una experiencia de 13 años en el sector de telecomunicaciones y ha trabajado en empresas como Nortel y Avaya. (Vía Contact Forum)

HSBC Bank Argentina obtuvo la Certificación ISO 9001 por la calidad del Centro de atención al Cliente. Con un promedio de 1 millón de llamadas al mes, el modelo se basa en brindar solución al cliente en el primer contacto con la compañía.
La red de distribución de productos y servicios del grupo consta de 116 sucursales y oficinas distribuidas en todo el país.

En esta entrevista, Leonarndo Iacomini, Gerente General Retail Financiero Argentina y Gustavo Pulitano, Business Unit IS Manager en Cencosud, (izq a  der en la foto) explican cómo Cencosud desplegó su estrategia CRM con Engage Business Solution

¿De qué modo desplegaron la estrategia CRM en su compañía?

Gustavo Pulitano: Nosotros tuvimos la posibilidad de escribir el modelo desde cero, sin duda, algo muy interesante.

Leonarndo Iacomini: Digamos que ni siquiera existía el negocio de Tarjeta de Crédito para la compañía, partimos realmente de cero. Con ayuda externa, con una consultora prestigiosa, evaluamos todas las herramientas e hicimos nuestro plan a cinco años y tuvimos la oportunidad -no muchas veces se puede- de contar con la inversión para cumplir ese sueño.

Antes mencionaban que buscaron simplicidad para el usuario de la solución.

G.P: Claro, ese era el concepto. Procesos complejos, con soluciones simples e inteligentes. Todos los canales usan el mismo aplicativo, las sucursales, el Contact Center, todos. Cada uno con sus capacidades y perfiles definidos.

L.I: Si hace un minuto una persona llamó al Contact Center, dejó registrada una gestión, seguramente se quedó pensando, tuvo una duda, llamó de vuelta y lo atendió otro operador, y vio la misma gestión. Si el Cliente no se quedó conforme, va al local minutos después y va a existir el mismo registro. “Señor, quédese tranquilo su pedido, su reclamo o sugerencia ha sido registrada y se está canalizando”, le dirá el personal del local.

¿En qué momento implementaron el CRM?

G.P: Nosotros partimos como negocio en abril del 2007 e implementamos Engage en enero del 2008, nueve meses después. Cuando partimos, la decisión era partir con el negocio, es decir, partimos sin herramientas. Paralelamente a iniciar el negocio, empezamos con el proyecto de implementación, a partir de mayo de 2007.
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El caso de la industria chilena de servicios de centros de contacto es muy interesante de analizar, verdadero caso testigo de cómo evoluciona una industria globalizada. Según un valioso informe elaborado por Universia Knowledge@Wharton, tan solo cinco años atrás el mercado crecía a tasas del 20% anual, un panorama que hoy se transformó totalmente.

Recientemente, la Federación de Trabajadores de Call Center del país informó que desde 2009 hasta la fecha ya se han perdido 1.500 puestos de trabajo en Chile y que contratar operadores telefónicos en Perú es hasta un 25% más barato y, en Colombia, hasta un 17% más económico.

Según una fuente consultada por el mencionado reporte, la hora de un operador chileno de call center efectivamente es superior y tiene un costo promedio de 4,82 dólares, mientras que en Colombia el costo es de 1,10 dólar y en Perú es de 1,03.

Ahora bien, ¿podemos decir que la caída de puestos es consecuencia directa del factor precio? Por supuesto incide, pero no es la única causa. Otras variables contribuyen a configurar esta pérdida de competitividad que afecta a la industria del país trasandino.

Por ejemplo, los niveles de ausentismo son mucho más elevados que en plazas similares. De acuerdo a cifras hechas públicas por la propia Federación de Trabajadores de Call Center de Chile, el ausentismo llega a un 20% de lunes a viernes, y a un 50% los fines de semana, cifras bastante más elevadas que en otros países de la región.

Según Eduardo Barros, profesor de Psicología Organizacional de la Escuela de Administración de la Universidad Católica, citado en el informe, el ausentismo se da sobre todo porque las compañías – a excepción del sector financiero-  en general han invertido muy poco en el desarrollo profesional de sus empleados de centro de contacto.

“Las empresas deberían comprender que a mayor inversión en la capacitación de su personal, entregan un valor diferencial de satisfacción al cliente. Esto significa mayor rentabilidad para la empresa”, señala Barros.

El informe concluye diciendo que la principal moraleja que puede extraer la industria chilena a partir del éxodo de negocios que está sufriendo, es que debería apostar a potenciar la oferta de valor de su servicio, una estrategia que sin dudas ayudaría a incrementar su nivel de competitividad regional.

De las 82 entidades financieras que operan en Argentina, solo el 7% está en Facebook y/o Twitter, las dos redes sociales más populares de la actualidad, excluyendo a LinkedIn por estar más orientada al relacionamiento profesional. Esto surge de un interesante informe realizado por ZonaBancos.com

Según el relevamiento, 7 bancos cuentan con presencia oficial en Facebook: Citi, Comafi, Galicia, Hipotecario, Frances, Finansur, Ciudad e Itaú (en los dos últimos casos no pudimos encontrar las páginas). Y  5 bancos tienen cuenta en Twitter: Galicia, Francés, Citi, Standard y Finansur.

Digamos que los usos del canal son bastante desparejos entre las entidades que se animaron a desembarcar. El Citibank es la entidad que tal vez tenga más desarrollada esta estrategia: a la fecha cuenta con más de 19.000 fans y varias actualizaciones de contenido al día. Algo que contrasta, por ejemplo, con la cuenta de Twitter del Standard, con 0 tweets hasta el momento.

Banco Francés y Banco Galicia, por otro lado, si bien “postean” con menor frecuencia y tienen menos fans y seguidores en comparación con el Citi, cuentan con sus respectivos canales en YouTube, donde básicamente suben los últimos spots televisivos. Además, integran en Facebook a estos canales como así también sus cuentas en Twitter.

Parecería que Facebook es la central de operaciones de la estrategia social media, por lo menos teniendo en cuenta estos dos casos.

¿Cómo se utilizan estos canales? Si en la Argentina inflacionaria actual el relacionamiento de una marca pasa por descuentos, promociones y beneficios, bueno, se puede decir que los bancos están desarrollando un canal de fidelización.

¿Y se desarrollan relaciones interactiva ya que estamos medios que lo permiten? En Twitter parecería que no, pero sí en Facebook. Un breve repaso por estas páginas (la del Francés es bastante activa en este sentido) es suficiente  para darse cuenta que los usuarios hacen preguntas y algún community manager responde.

Pero no se puede decir que los bancos estén dando servicio al cliente o soporte a través de estos canales, por lo menos no activamente. Algo como lo que el Bank of América hace en Twitter, eso aquí todavía no existe.

De todas maneras, es un buen síntoma comprobar que se agranda al mix de comunicaciones de las compañías, de los bancos por lo menos. Y después de repasar estas primeras experiencias parece más increíble todavía que algunas entidades de primera línea todavía no hayan hecho nada en este terreno.

Charles Schumer es un senador norteamericano del partido demócrata, que últimamente ganó notoriedad por impulsar una ley anti offshoring. Si prospera, las empresas de su país no solo deberán informar a sus clientes cuando el contacto es resuelto por un operador fuera del territorio nacional, sino que también deberán informar en qué país está localizado.

Y por si esto fuera poco, también se les cobrará un impuesto por contacto tercerizado en el exterior.

El objetivo del senador, según declaraciones que realizó a la prensa,  ”es mantener puestos de trabajo de la industria de los centros de llamadas en los Estados Unidos y también proporcionar una razón para que las empresas que lo han subcontratado en el exterior los traigan de vuelta”.

Digamos que el proyecto prevé cargar con un impuesto de 0,25 dólares a toda llamada de servicio al cliente que una compañía norteamericana tercerice afuera. Las empresas deberán certificar ante la Federal Trade Commission que cumplen con la normativa; habrá fuertes multas para las que no la hagan.

El proyecto de ley incluso exigirá que las empresas revelen en sus informes trimestrales y anuales datos sobre el servicio al cliente que prestan. Por ejemplo, cuántas llamadas reciben y qué porcentaje se envían al exterior.

Son muchas las investigaciones académicas que demuestran que las tarifas proteccionistas y las barreras comerciales -los impuestos para hacer negocios- no suelen generar los efectos deseados. ¿Sería este el caso?

Algunos analistas piensan que la idea de Schumer tendrá efecto en empresas pequeñas que pensarán dos veces antes de deslocalizar el servicio. Pero las grandes empresas que ya establecieron operaciones en el extranjero, probablemente no los traigan de vuelta debido al alto nivel de inversión que ya han realizado.

Entre las consecuencias previstas, podría ocurrir tanto que las empresas simplemente trasladen el costo a sus clientes o -peor todavía- contraten servicios pensando exclusivamente en el precio. Más costo, menos calidad: una ecuación que sin dudas no le conviene a nadie.

El acuerdo consiste en prorrogar la suma fija mensual de $ 75 que se estaba pagando y un aumento acumulativo sobre los sueldos de abril en 3 tramos: 15% en mayo, 7% en septiembre y 5% en diciembre. De esta manera, para fin de año, el sueldo mínimo mercantil será de $ 2.790 mensuales .

El aumento se aplicará sobre la totalidad del sueldo básico, más las sumas no remunerativas y sobre los adicionales fijos y permanentes hasta la suma de $ 900. Como el ajuste es sobre los sueldos de abril, las empresas dispondrán de 15 días corridos para liquidar las diferencias sobre el sueldo de mayo ya abonado.

Las subas son no remunerativas pero se tomarán en cuenta para el pago de los adicionales fijos, los días de enfermedad, las vacaciones y el aguinaldo. Pasarán a ser remunerativas en 5 cuotas mensuales a partir de julio de 2011. (Vía Clarín)