Se dijo muchas veces que la transición del call al contact center no es tanto un cambio tecnológico como un cambio cultural, que los consumidores más jóvenes son los que empiezan a comunicarse naturalmente por estos canales. También, que con la estrategia adecuada es posible reducir costos sin afectar la experiencia del cliente.

Por eso es interesante el caso de Continental, una aerolínea norteamericana. La compañía difundió la semana pasada que las llamadas a los centros de reserva disminuyen a un ritmo del 15% anual, porque los clientes están comprando sus pasajes en Internet. Y en consecuencia, despidió alrededor de 600 empleados de sus contact centers.

En este caso, existe una decida estrategia de estimulo del canal digital: Continental  cobra 20 dólares a cada cliente que haga la reserva a través de un operador en vez de hacerlo por Internet. Digamos que esto más que un incentivo del self service, es una penalización por usar el call center.

Aunque para ser justos también habría que decir que Continental impulsó este canal agregando y mejorando servicios: facturación on-line, por supuesto, pero también búsquedas y alertas de viajes de oferta, cambio y devolución de pasajes y un atractivo club de beneficios.

¿Resultados? Considerando los ingresos totales por venta de pasajes, el porcentaje generado por Continental.com fue del 22% en 2006, 25% en 2007, 26% en 2008 y 30% en 2009, según información brindada por la propia compañía.

Durante los últimos años la industria aerocomercial fue una de las más golpeadas, por muy diferentes factores, últimamente por la crisis económica global, por eso no debería sorprender que emprendan drásticas políticas para aumentar ingresos y reducir costos.

Ahora bien, y hecha esta salvedad, ¿piensa usted que esta tendencia afectará en un futuro próximo a todos los centros de reserva o se limitará a los de las compañías áreas?

“Las empresas ahora entienden que para sobrevivir tienen que subir en la cadena de valor e innovar constantemente. Y que tienen que hacer esto a través de la asociación con otras compañías. Estas empresas que construyen nuevos modelos de negocio y nuevos productos y servicios, serán capaces de conformar mercados que serán inmunes a futuras perturbaciones económicas”

Karthik Nagendra, Wipro Council for Industry Research (Vía Outsourcing Journal)

Hacia finales de los años 90, Jim Ball y Steve Rockwood vendieron un call center que tenían en Colorado. Decidieron que para enfrentar un problema al que no le encontraron solución -la rotación permanente- su próximo emprendimiento tendría un enfoque radicalmente distinto: los operadores trabajarían desde sus casas.

Así nació Alpine Access, un contact center sin edificio que hoy tiene 3.000 empleados en 1.000 ciudades, factura más de 50 millones de dólares al año, trabajando para clientes como America Online u Office Depot. Y la rotación se redujo a la mitad comparando con la que tenía el centro tradicional.

Los detalles de este interesante caso están contados en una reciente nota de CNNMoney. Se destaca, entre otras cosas, que las personas que aplican pasan por un extenso proceso de selección y que por supuesto no pagan por la capacitación ni nada parecido, algo que puede parecer obvio pero no lo es en el mundo del empleo virtual, un terreno fértil para estafadores.

Los representantes tienen que trabajar de 20 a 30 horas semanales, al menos 4 horas al día y 5 días a la semana. Y está claro que no deben cumplir los típicos horarios de la industria. Pueden, por ejemplo, trabajar de 6 a 8 y luego completar de 20 a 22. La flexibilidad total es uno de los mayores atractivos.

La plataforma de self-schedule que utilizan los teletrabajadores para organizar los turnos, también cumple otra misión crítica de cualquier centro de contacto: la generación de cultura corporativa. Gracias a un servicio de mensajería instantánea interno, los operadores interactúan entre sí y no solo sobre cuestiones laborales.

“Conversamos sobre nuestros hijos, sobre cómo lo estamos haciendo”, dice Don Noblin, 47 años de edad, quien recibe llamadas de AOL desde su casa en Phoenix. “Te vinculás con la gente que trabajás a pesar de que algunos están a 2.000 millas de distancia“. Además, a través de herramientas como estas los supervisores pueden desempeñar sus funciones.

Es importante resaltar que el caso de Alpine Access está siendo replicado a gran velocidad por los players tradicionales del negocio, que año a año ven crecer su home division. Según la consultora especializada Ovum, alrededor de 48.500 personas están trabajando desde sus casas respondiendo llamadas de clientes. En el año 2012 serán más de 80.000.

La compañía anunció que logró re certificar bajo la norma COPC (Customer Operations Performance Center) servicios para Mc Donald’s, Movistar y Nokia, obteniendo una calificación que posibilita la re certificación por el lapso de dos años.

Los servicios re certificados suman unos 350 asesores, convirtiéndose así Atento Argentina, en el proveedor de servicios de “contact center” con mayor cantidad de posiciones re certificadas en el país.

Mariela Marsuratti, gerente de calidad de Atento comentó que “Este es un gran logro de toda la compañía que ha permitido que la consultora confiara en la manera en que realizamos la tarea, como para extendernos el certificado por el lapso de dos años”.

La compañía anunció que participará del 1º Global Contact Forum de México, evento que corresponde a la 14º edición del tradicional Congreso Internacional CC&CRM Contact Forum.

El encuentro se realizará entre los días 9 y 10 de marzo en el Centro Banamex. Organizado por el Instituto Mexicano de Teleservicios (IMT), reúne cada año a directivos y estrategas de negocios de la industria de los centros de contacto con clientes de toda la región.

Inworx Telesoft e-CRM contará con un stand y con la presencia de Walter Villarino, Gerente Comercial, y Eudoro de Zavalía, Director México.
En cuanto al perfil de los 2.200 asistentes, un 29% ocupan posiciones de Presidencia y Dirección, un 30% de Gerencia, un 19% de ellos son Responsables o Coordinadores, un 10% son consultores y el 12% restante está representado por otros cargos.

Gracias al teletrabajo, muchas compañías tienen la posibilidad de incorporar gente que de otra manera difícilmente trabajaría en un call center.

Según Michele Rowan, presidente de Customer Contact Strategies, estos son los seis atributos clave que estos trabajadores tienen para ofrecer a la organización.

Mayor educación: Las empresas reportan que el 80% de los teletrabajadores tienen algún tipo de educación superior, lo que reduce sensiblemente la curva de aprendizaje.

Experiencia de trabajo más rica: 40% de los operadores en el hogar tienen alguna experiencia de gestión.

Madurez: La edad media de estos agentes es de 38 años, frente a 22 años de los agentes inhouse.

Compromiso: Esta demostrado que los agentes remotos se comprometen más eficazmente con los clientes.

Independencia social: Para estas personas no es una necesidad importante la interacción con sus compañeros de trabajo.

Mayor capacidad para resolver problemas: Sin dudas, el resultado neto de la experiencia, madurez y educación.

Ubicado en el barrio de Barracas, cuenta con la tecnología Avaya IP y requirió de una inversión de US$300.000. El centro coordina la atención de emergencias médicas, búsqueda de camas e internación de urgencias y derivación de pacientes, los servicios de SMG ART, la reserva de turnos para los centros médicos ambulatorios y brinda información general, entre otros servicios.

Atiende 24 horas al día los siete días de la semana y tiene una cobertura de alcance nacional que llega a más de 1.000.000 de clientes. En su nuevo edificio tiene disponibilidad para sumar 300 posiciones de trabajo adicionales.

Durante los últimos 7 años muchos clientes llamaron al servicio técnico de Toyota porque sus autos se aceleraban de repente. Y a todos se les decía que el problema era la alfombra del conductor, que por favor la quitaran. Hoy se sabe que lo que supuestamente era un tema de calidad, en realidad era una falla de seguridad grave que hasta causó algunas muertes.

El defectuoso pedal del acelerador de varios modelos, una autoparte fabricada en la República Checa, ocasionó una de las retiradas de productos más grande de las historia, alrededor de 8 millones de unidades en todo el mundo. Y golpeo duramente el corazón de una marca construida alrededor de conceptos como calidad, durabilidad y confiabilidad.

Por supuesto Toyota hizo varias cosas para calmar a los consumidores. Un website especial con toda la información sobre los modelos que podrían tener problemas, avisos en televisión, pedidos de disculpas de los directivos de la compañía en YouTube y los principales medios de prensa.

Así y todo, varios analistas consideran que Toyota se manejó mal durante la crisis. Entre los principales puntos criticados, EthicalCorp.com destaca los siguientes:

-No aceptaron la crisis rápidamente. La empresa tuvo fuertes indicios de que existían fallos mecánicos serios bastante antes de iniciar la retirada de los modelos afectados.  Dieron la impresión de que fueron “arrastrados a la acción”.

-No fueron más allá de la evidencia y retiraron todos los productos que podrían estar afectados, aún cuando las probabilidades fueran bastante bajas. La extensión de la retirada al modelo Prius ocurrió luego de que los rumores se extendieran a nivel global.

-No comunicaron preocupación ni bien estalló la crisis. Las disculpas llegaron demasiado tarde y de manera descoordinada. Por ejemplo, actuó primero la filial de Estados Unidos que la casa matriz en Japón.

“Un requisito clave para el manejo de una crisis es lograr un estrecho contacto con lo que está ocurriendo sobre el terreno, estableciendo fuertes corrientes de información. Precisamente el mismo enfoque que en tiempos menos tensos, lo que evita que la crisis ocurra en absoluto”, concluye el artículo de EthicalCorp.

Esto es lo mismo que decir que más allá de los procedimientos de control de calidad -y esto Toyota seguramente lo aprendió para siempre- nunca hay que dejar de prestar atención a lo que dicen los clientes.

La empresa de telefonía móvil Orange establecerá un centro de atención al cliente en Santander, que supondrá la creación de 600 puestos de trabajo y que está previsto se ponga en marcha en los próximos meses, que supondrá una inversión inicial de 1,5 millones de euros en el acondicionamiento en las instalaciones y los equipos.

La Agencia de Desarrollo del Ayuntamiento de Santander también colaborará con la empresa tanto en la formación de sus futuros empleados como poniendo a su disposición su bolsa de empleo y sus instalaciones. (Vía La Información)

La compañía de servicios interactivos de alto valor agregado anunció que La Fundación de Ayuda al Niño con Discapacidad Auditiva le confió la implementación de la línea 0605-111-6006 mediante la cual es posible realizar una donación de $12 que se debita de la factura telefónica, colaboración solidaria utilizda para apadrinar a los niños sordos e hipoacúsicos que se acercan a la institución.